Um jeden Preis den Status Quo erhalten


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Manchmal kann es sehr lange dauern bis aus einem zusammengewürfelten Team, bestehend aus Entwicklern, Designern und anderen Persönlichkeit so etwas wie eine Einheit entsteht. Oder sich zumindest eine Kultur entwickelt, in der die wichtigsten Informationen durch die Gruppe fließen und ein Mindestmaß an Kommunikation herrscht.

Die Realität schaut häufig so aus, dass aus einem dysfunktionalen Team zumindest eine teils funktionierende Mannschaft entsteht. Oft genügt auch ein halb performantes Team, um das daily business zu stemmen, es bleibt allerdings sehr viel Potential nach oben offen.

Hier erreichen die so genannten “By the Book” Methoden schnell ihre Grenzen. Viel interessanter ist der einsetzende Verdrängungsmechanismus, der meistens von oben vorangetrieben und nach unten delegiert wird. Frei nach dem Motto “Na gut, also wir performen jetzt”. Wobei performance hier relativ zum vorherigen Zustand gesetzt wird, nicht in Relation zu anderen Firmen oder Teams innerhalb der eigenen Branche zum Beispiel.

Warum ist das so bzw. wieso muss das so sein?

Hier kann man natürlich keine allgemeingültige Aussage treffen. Wie auch? Aber die Gespräche, die ich mit Technikern, Produktmanagern, Unternehmern und anderen in den letzten Wochen und Monaten geführt habe, haben mir dann doch einige Antworten oder zumindest äußerst interessante insights geliefert.

Das größte Problem ist vermutlich die Tatsache, dass um überhaupt ein Mindestmaß an Agilität zu erreichen, von jedem einzelnen unglaublich viel Arbeit und Ausdauer abverlangt wird. Und Menschen lernen in der Regel nur ungern bzw. nicht so gerne wie es viele behaupten oder sich wünschten. Wir halten eher an Prozesse fest, die wir kennen. Wir tun uns auch manchmal mit Entscheidungen schwer. Management Experte Reinhard Sprenger hat diesem Thema ein ganzes Buch gewidmet (“Die Entscheidung liegt bei Dir”).

Aber Agilität bedeutet auch kontinuierliches Lernen, Selbstreflexion und das Hinterfragen des Status quo. Agilität heißt genauso, schnell Entscheidungen treffen zu können und Anpassungen vorzunehmen. Das ist kein Milestone in einem Unternehmensplan à la “Ok. Wir sind Agil. Das ist gut jetzt”.

Reaktive Widerstände im Agilen

Genau das setzt ein, wenn zwar der “Wir sind Agil” Banner laut und fröhlich hoch gehalten und jedem stolz präsentiert wird, aber im Prinzip auch nichts mehr Neues passiert. Das klingt paradox, zeigt dann aber auch warum ein Agile Mindset nicht einfach mit “Wir machen Dailys und Retros” gleichgesetzt werden kann. Im Gegenteil. Jede kleinste Änderung am Status quo wird als Gefahr gesehen, weil man ja vielleicht in einem pre-Agile Zustand zurückfallen kann.

Vertrauen

Es fehlt oft an Vertrauen in die eigenen Kräfte und internen Kompetenzen. Dann werden sehr gerne Bücher zitiert und “fail fast, fail often” nur auf das Technische reduziert. Das wirklich faszinierende ist aber das nicht vorhandene Vertrauen in das “Agile mindset”. Genau dieses wird meistens nicht von jenen gelebt, die es am stärksten propagieren. Das ist ein Phänomen. Je mehr “Agile”, desto konservativer die Ansicht was “Agile” ist.

Kommen wir zum Punkt. Post-its und Flip Charts werden Euch nur begrenzt helfen. Sie schaffen es, dass ein dysfunktionales Team vielleicht um X (bitte hier selbst eintragen) Prozent besser performed als zuvor. A/B Lösungen funktionieren solange man mit den Menschen nicht redet oder fragt warum ein Zustand X herrscht. Wer nicht fragt, bekommt die Antworten nicht, die er braucht. Und wer absichtlich nicht fragt, hat “being Agile” nicht verstanden.

Daran werden halblustige Retrospektiven nichts ändern, es wird lediglich Fassadenkosmetik betrieben. Genau hier unterscheiden sich high performing Teams von den so genannten “run of the mill” Mannschaften. Erstere sind einem Ziel verpflichtet. Im Optimalfall herrscht eine unglaubliche Kultur des Vertrauen.

Ich hatte vor ein paar Tagen auch ein interessantes Gespräch mit einem Startup-Unternehmer, der wie folgt meinte: “Wenn Teams gemeinsam rausgehen, andere Firmen sehen oder Events besuchen, dann passiert was. Oft sind wir betriebsblind und sehen die Optimierungspotentiale nicht. Wenn wir rausgehen entsteht so etwas wie ein neu gewonnener Zusammenhalt”. Er hat recht.

Keineswegs erzähle ich hier etwas Neues, darum geht es auch nicht. Aber eine Aussage hat mich letzte Woche dann doch sehr überrascht: “Mit den Entwicklern brauchst Du gar nicht erst reden, die wissen nicht was Sie wollen”. Interessante Ansicht, die ich ganz und gar nicht teile.

Wer Agil sein will, muss genau dort ansetzen. Wer von Team spricht, aber nicht die richtigen Fragen an das Team stellt, wird keine Antworten bekommen und hat in Wirklichkeit kein Team sondern Angestellte. Menschen durchschauen schnell Intentionen, abseits von großen Reden und Slogans. Das Team hört Sprüche wie “Wir sind ein Team”, sieht aber in Wirklichkeit Machtstrukturen und reaktive Kräfte ohne jegliche people skills. Das kann nicht funktionieren.

“Actions speak louder than words”.

Und die Antworten die Ihr braucht werdet Ihr nicht in der Management-Literatur oder bei Bestseller Autoren finden, sie kommen von Innen. Sie kommen vom Team.